8. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS.[49]
Estrategia es, según Thietart, el conjunto de decisiones y acciones relativas a la elección y a la articulación de los recursos con miras a lograr los objetivos propuestos.
Denominar estrategia a la Gestión de RR.HH. no responde sólo a una moda que actualmente se desarrolla en determinados Departamentos de la Nación y de las Comunidades Autónomas o de las empresas, sino, fundamentalmente, a una orientación dinámica, integradora y congruente de la función de personal con los objetivos nacionales marcados por la Dirección de los procesos.
Es un proceso de dirección que reúne las siguientes características:
1. Orienta las acciones durante un tiempo determinado.
2. Afecta tanto a los ámbitos externos, otras Naciones, como a los internos (cultura, estructura organizativa, motivación, participación, etc.).
3. En su fase de elaboración, consiste en un conjunto de decisiones respecto a los recursos, objetivos generales y opciones posibles.
4. En su fase de aplicación, se refiere a un conjunto de acciones que conforman los planes operativos, su ejecución y elaboración.
La estrategia, en la generalidad, va mucho más allá de la pura elaboración (planificación estratégica). Comprende también la aplicación o ejecución de la misma.
No se circunscribe al entorno exterior, que es muy importante, sino que son tanto o más importantes los factores internos, como los RR.HH., que adquieren un valor estratégico por cuanto contribuyen no sólo al éxito del proyecto de Nación o empresa sino, también a la elección del mismo, colaborando en el proceso de elaboración y, lo que es mas importante, en el de ejecución-aplicación de la estrategia.
El procedimiento estratégico consta de dos etapas:
1. Formulación de la estrategia.
2. Aplicación.
En la etapa de formulación, se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Qué queremos hacer?.
- ¿Podemos hacerlo?.
- ¿Cómo hacerlo?.
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| Fig. 14. Etapas en la formulación de la estrategia. |
Es decir, se trata de definir con claridad el proyecto o misión de la Nación en su entorno, diagnosticando las limitaciones y oportunidades internas y externas, para formular objetivos, identificar estrategias posibles y elegir las que se van a poner, probablemente, en práctica.
La implicación de los RR.HH. en la elaboración de la estrategia de la Nación puede presentar diversos grados de participación, según el tipo de Sistema Político y el nivel de desarrollo alcanzado en la gestión de RR.HH.
De todas las grandes funciones que se realizan o desarrollan por las Instituciones de la Nación, la de los Ejércitos ha sido una de las de mayor peso en cuanto a la transmisión de valores de identidad Nacional. Sería muy interesante realizar un estudio sociológico de la incidencia que tienen en los criterios individuales de solidaridad nacional la realización del Servicio Militar, realizando un test con un “antes” y un “después”, para poder cuantificar qué proceso real y a largo plazo se está llevando a efecto con la profesionalización de los mismos, limitando sus flujos de Caja, disminuyendo los activos tanto económicos como en cantidad de RR.HH., no solo para la Defensa Militar, sino para la propia existencia de la identidad Nacional, pues no hay que olvidar los valores que transmite esta Institución, que no los transmite ninguna otra en esta Región.
Esta limitación como medio transmisor parece que tiene su inicio en la Ley de Objeción de conciencia, su paso intermedio en la propia Ley del Servicio Militar de 1991, en la que se deja de dar prioridad a determinados valores como elementos fundamentales en la formación de un soldado y su punto final, en lo que a la función del Ejército se refiere como medio de adoctrinamiento de los RR. HH. Nacionales, en su propia profesionalización.
De esta forma, la misión principal para aplicar las estrategias se puede resumir, en lo que se refiere a nivel de competencias, en todas las Organizaciones e Instituciones de la Nación, en el desarrollo de acciones coherentes que han sido encaminadas a :
1. Adquisición por parte de las Organizaciones de puestos y funciones, perfil de puestos, valoración de puestos, definición de necesidades, previsión y selección.
2. Estímulo, mediante un sistema retributivo (la utilización de determinados complementos), evaluación de resultados, participación y clima laboral.
3. Desarrollo, formación, información, comunicación, promoción, planes de carrera, etc.
Estas acciones, se puede afirmar, son comunes a todos los entes y Organizaciones con capacidad de gobernar, por lo que lógicamente en la misma estructura pueden coexistir personas que realizan la función de bisagra para organizaciones que tienen diferentes objetivos.
Por otra parte, podemos decir que, parece que el Sistema esta estructurado para la consecución de una pirámide de objetivos cuyo vértice es el objetivo final de la Nación y que se apoya en subobjetivos o metas parciales distribuidas en el tiempo y en el espacio (Comunidades Autónomas). Esto favorece la competencia entre Comunidades y por tanto se maximiza el rendimiento como veremos en las teorías psicosociales.
Sin embargo, funcionalmente, no se han integrado todos los objetivos en un gran plan estratégico de futuro, lo que no garantiza su compatibilidad y coordinación a largo plazo. Esta afirmación tiene su exponente en las disposiciones e interpretaciones que se realizan en esta Región en el ámbito cultural: la negación de la cultura española es la afirmación de la propia.
En este sentido, y para finalizar, Samuel P. Huntington[50] define las líneas de ruptura entre las mismas como una línea definida por las diferencias culturales (Howard Ross lo afirma también tácitamente). Si esto es cierto, podemos estar asistiendo a la definición de la línea de ruptura en la Región objeto de estudio, basada en la diferenciación cultural acorde con estas teorías.
8.1. LOS FLUJOS DE CAJA.
8.1.1. Introducción.
El mayor activo que se dispone en toda Organización es el personal que la compone. En este sentido podemos afirmar que los métodos de selección de inversiones en este campo siempre se quedarán insuficientes.
Los métodos de selección que se utilizan en inversiones tienen carácter dinámico, es decir, incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta que dichas inversiones poseen distinto valor en función del tiempo en que se generan.
Los principales métodos de selección de inversiones económicas son el Valor Actual Neto (VAN.), la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR.), el Plazo de Recuperación con Descuento (PD.), la Tasa de Valor Actual (T.), y el Índice de Rentabilidad (R.) Se van a proyectar sobre el problema de RR. HH. dichos conceptos, salvando las distancias entre unidades monetarias y personas, introduciendo variables “humanas”. Consideraremos en la exposición de estos métodos y en su aplicación al problema que los flujos de Caja son periódicos como lo son los sorteos al Servicio Militar y las incorporaciones por reemplazos, y que se generan en el reemplazo al que corresponde. Asimismo, los compararemos con los que se generarían en un Ejército profesional.
8.1.2.1. El Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Rentabilidad.
El Valor Actual Neto parte de la idea de que la equivalencia de capitales no se limita a efectuar una suma aritmética de la inversión en el tiempo, sino de que los capitales tienen distinto valor dependiendo del momento en que se generen. La misma idea puede aplicarse a la incorporación a filas y a la fuente de profesionalización de los Ejércitos:
1º.- Como los demás criterios dinámicos, la estimación de los flujos de caja en uno y otro Sistema, de recluta obligatoria o de recluta profesional voluntaria, requiere de la fijación de un tipo de equivalencia. La tasa de inversión que se requiere en un Ejército profesional es mayor que la de un Ejército de recluta obligatoria.
2º.- La renuncia a hacer otro uso de ese dinero durante cierto periodo de tiempo ha de producir cierta remuneración al Estado: a estas inversiones se las puede denominar en esta Región activos sin riesgos en contraposición a las situaciones que se podían producir anteriormente en el Ejército en esta Región en la que todos los activos procedentes de las Provincias Vascongadas tenían riesgo.
3º.- La rentabilidad esperada ha de ser más elevada para compensar la mayor inversión. Esta rentabilidad es difícil de cuantificar porque se trata con intangibles. Solo a los efectos de disposición política a una proyectabilidad colectiva, a una disposición a intervenir militarmente en el e