Sociedad, empresa y Ejercito: tres valores diferenciables.

Uno de los más grandes problemas que afrontan las Fuerzas Armadas, sobre todo en las sociedades occidentales, es que desde hace bastantes décadas toda la estructura militar se ha ido impregnando de un conjunto de valores, prácticas y políticas que impulsan a sus componentes, y con especial énfasis a los oficiales, a unos comportamientos individuales que se orientan sobre todo a prosperar en su carrera profesional, en lugar de ajustarse a una ética tradicional que siempre se había asociado a la vida militar. En pocas palabras, las FAS en su conjunto, y el cuerpo de oficiales en particular, han abandonado los modelos y códigos tradicionales centrados en el “espíritu guerrero”. Las FAS llevan mucho tiempo desarrollando y adoptando un nuevo código ético enraizado en el modelo empresarial de las modernas sociedades comerciales. La ética tradicional que se apoyaba en el código patria-honor-deber ha quedado seriamente debilitada y, en su lugar, el militar profesional (e insistimos, sobre todo el oficial), debe actuar dentro de un nuevo código ético procedente en gran parte de las prácticas vigentes en las empresas. Es esa nueva ética la que hace que cada uno considere que “su” carrera personal es el aspecto más importante de su vida profesional.
Al acabar la última guerra mundial, el único modelo disponible que tenía una experiencia probada en el ámbito de la organización y que era coherente con los valores democráticos y del libre comercio era el que imperaba en el mundo empresarial. De hecho, fue durante aquella guerra cuando las corporaciones empresariales comenzaron a desarrollar muchos de los complejos sistemas y prácticas de gestión que se han asociado a estas organizaciones: análisis de sistemas, técnicas de gestión de personal, modelos de decisión diseñados por ordenador, etc. En aquella época aparentemente nadie era consciente de que el hecho de elegir como modelo organizativo y de gestión el de las corporaciones empresariales iba a suponer el debilitamiento e incluso la destrucción de los valores militares tradicionales.
Otro factor que ha ayudado a esta simbiosis ha sido la tradicional inclinación de los países occidentales por la libre empresa, que requiere una íntima relación de las dos estructuras en determinados aspectos críticos, como en la investigación y desarrollo de sistemas de armas, diseño de armamento y en el proceso de adquisición y puesta en servicio. A través de los años, los ejércitos han ido adoptando cada vez más procesos de control interno propios de las empresas. En Estados Unidos, por ejemplo, a principios de la década de los 60 del siglo pasado, con el nombramiento de McNamara como Secretario de Defensa, esa identificación de las dos estructuras llegó a ser total. Impulsó en los ejércitos americanos toda la filosofía empresarial de su anterior trabajo en el sector automovilístico: gestión de procesos productivos, análisis de coste-beneficios, perspectivas de sistemas, “cero” defectos, etc. Ni qué decir tiene que todos los países occidentales siguieron inmediatamente la senda trazada por los americanos.
A partir de ahí se fueron adoptando por parte de los ejércitos las ideas, el tono, el lenguaje y el estilo de las empresas. Una consecuencia de todo ello es que al oficial se le empezó a identificar con un gestor ejecutivo, hasta tal punto que sus tradicionales funciones de mando se empezaron a percibir como una función más de gestión de cualquier departamento de una empresa. A ello se unió que cada vez más oficiales empezaron a ser enviados a escuelas especializadas y universidades para graduarse en gestión y administración de negocios. El “análisis de sistemas” comenzó a ser una palabra tabú en los ejércitos y los oficiales comenzaron a sentirse preocupados con un nuevo concepto: la gestión de sus propias carreras. Las ideas tradicionales, propias de “la vida militar” quedaron colapsadas ante el impacto de las nuevas habilidades administrativas, las reorganizaciones de los Estados Mayores y los procesos de decisión basados en modelos por ordenador.
El problema de la adopción de las técnicas y procesos típicos de las empresas por parte de los ejércitos es que se ha acabado por adoptar también su ética, de manera que se ha absorbido también su lenguaje, su estilo y su “life motive”. Un efecto asociado de esta desviación es que los ejércitos han ido dejando poco a poco de ser una institución puramente militar, en su sentido tradicional de poseer a la vez una sensación de unicidad, dentro de la sociedad, pero aparte de ella y, por otra parte, una ética profundamente enraizada en sus propias experiencias y tradiciones, que habían definido la clásica “vida del soldado”. Afortunadamente, las transformaciones de la institución militar hacia la empresa, al menos en su forma, valores y estilo, no han sido totales, pero también es verdad que han afectado a sus raíces tan profundamente que es justo poner en duda si serán reversibles.
Debe quedar claro que no pretendemos demonizar la ética ni los valores que rigen en las empresas. Sin duda serán adecuados para ellas. Lo único que decimos es que el ejército se debe regir por otros, que no son ni mejores ni peores, sino distintos.
La institución militar y sobre todo las unidades, que son las que tienen que soportar el peso del combate, son radicalmente diferentes en su naturaleza y función a cualquier empresa. Nadie puede pretender que alguien muera por Telefónica o por el Banco de Santander, pero en los ejércitos lo que se espera de todos y cada uno de sus miembros es que “cumplan con su deber hasta dar su vida si fuera necesario”. Por ello, los motivos que impulsan a un militar a cumplir con sus obligaciones para consigo mismo, sus superiores y con las personas a su mando son rotundamente diferentes de las que persigue un empleado de una empresa para cumplir con las suyas. Al adoptar las prácticas y la ética de las empresas, se trata de equiparar la eficacia interna de una organización militar con su “gestión empresarial” y entonces resulta catastrófico cuando se intenta pretender que de esa forma se va a mantener su capacidad de combate expresada, entre otras muchas cosas, en términos de cohesión de la fuerza combatiente operando en condiciones límite de estrés, de disciplina con todas sus consecuencias y de su voluntad y disposición para luchar.
Las organizaciones militares que han resultado victoriosas cuando han estado sometidas a un fuerte estrés de combate, han tenido siempre un poderoso sentimiento corporativo en el sentido de que poseen unos elevados niveles de identificación individual con los fines y objetivos institucionales, a modo de mecanismo primario para forzar y guiar el comportamiento de cada uno de sus miembros. Es ese sentimiento de pertenencia, de compartir valores comunes y de ser únicos e identificables lo que define la verdadera cohesión de una unidad militar. Son estos factores los que, al final, motivan a cada uno de los soldados a permanecer en su puesto, a luchar y a arriesgar su vida al servicio de los objetivos establecidos y de sus camaradas. Por el contrario, la adopción de la típica ética empresarial en el ambiente militar solo puede aportar el desastre.
En una economía basada en la libre empresa, la “ética” de los negocios está dictada únicamente por la relación coste-eficacia, que a su vez, está exclusivamente dirigida a maximizar el beneficio. Como subrayaba Adam Smith, “en cierta manera, el sistema de libre empresa constituye la negación de la ética”, en el sentido de que se pretende que la persecución del propio interés a nivel individual, produzca una comunidad de intereses a nivel de toda la organización. Según esta filosofía, el individuo no tiene una responsabilidad “directa” en cuanto a proponer y seguir ningún tipo de norma ética que conduzca a la consecución de los objetivos de la empresa. Esos objetivos se producirán automáticamente si cada uno cumple con su tarea y, en consecuencia, no debe presentarse ningún conflicto entre lo que es bueno para el individuo y lo que es bueno para la empresa. Por eso, la “ética” de los negocios no es en realidad ninguna ética, sino que se trata de un “comportamiento” que rodea a las prácticas y procesos empresariales y ese comportamiento se ha aplicado demasiado a menudo como modelo para la institución militar.
Puesto que las organizaciones empresariales son diferentes de las instituciones militares cuando éstas están preparadas para llevar a cabo su misión, resulta evidente que en las primeras no se pretende “sumergir” al individuo en la organización; no se espera de él que renuncie a su propio interés, incluso en aspectos nimios. Para ello, al individuo se le exhorta a ser “un hombre de equipo” o a “subir a bordo”, pero estas exhortaciones se hacen en el contexto de que con ellas va a conseguir su propio interés, que normalmente está claramente materializado, bien en posibilidades de ascenso a puestos más elevados y casi siempre ante la perspectiva de un incremento del salario.
Evidentemente, cuando esta perspectiva ética se adopta por parte de la institución militar, el resultado es un deterioro inmediato del sentimiento tradicional de una comunidad de individuos dispuesta a servir y a sacrificarse por los demás. Uno de los efectos que produce es que la carrera y la promoción individual se convierten en el fin supremo a perseguir. El impacto acumulado de este cambio en la ética dentro del mundo militar ha sido la aparición de la figura del oficial como una especie de pequeño empresario; un hombre preocupado sobre todo de orientar su propia carrera en el sentido que más le interesa a base de aprovecharse del sistema, de utilizar todos los resquicios legales en su propio beneficio, procurando estar en el sitio adecuado en cada momento, no poniendo pegas a las decisiones de sus superiores ni haciendo peticiones que puedan comprometerlos y “cumpliendo el mando” cuando le resulte más conveniente y en el sitio más beneficioso para él. Un oficial que sepa manejar convenientemente todos esos hilos sabe que puede llegar a los más altos puestos. Este “oficial-empresario” (la empresa es él mismo) y la ética que le motiva es uno de los principales problemas de los ejércitos actuales, ya que se persigue el supremo objetivo de ascender, que es el que informa toda la vida profesional.
Otro efecto colateral de la potenciación del llamado “vector de carrera”, tanto por parte de la institución como de cada individuo, es que los puestos de mando de las unidades deben asignarse por una estricta rotación para así dar oportunidades al mayor número posible para que puedan “ejercer el mando”. En numerosas ocasiones esto es un buen ejemplo de lo que venimos denunciando como cambio de los valores. En numerosas ocasiones, los puestos de mando no son valorados con el propósito de disponer de unidades de combate eficaces y preparadas, sino como una especie de ticket para el que ejerce el mando en ese momento y con ello poder seguir avanzando en su carrera. Naturalmente, durante el tiempo de mando se tiende a no evaluar su rendimiento en cuanto a preparar la fuerza que tiene a sus órdenes, su capacidad de liderazgo, de innovación, de afrontar problemas y las soluciones aportadas, etc.
El haber abandonado la tradicional ética puramente militar supone una dificultad insalvable que se manifiesta con todo su potencial en el cuerpo de oficiales. Sus miembros tienen que convivir de forma permanente con unas políticas, leyes, reglamentos y prácticas continuamente cambiantes que modifican las reglas de juego existentes con inusitada frecuencia. Además, dos aspectos condicionan en profundidad su vida profesional e incluso personal; uno es el sistema de evaluación personal de cada individuo y el otro, los continuos cambios de destino que cada uno debe afrontar, todo ello trufado con una serie de cursos, con el fin de hacer válida la extendida y a la vez absurda idea de que “cada Teniente es un potencial Jefe de Estado Mayor”. Naturalmente el cuerpo de suboficiales tiene una problemática muy parecida, pero en el caso de los oficiales es más grave y además tiene un impacto mucho mayor en la institución.
Los sistemas de evaluación personal en vigor, además de cambiar los conceptos, los parámetros y el sistema de calificación en general muy frecuentemente (lo cual, y solo por eso, el sistema es absurdo, injusto y opaco), han demostrado siempre ser incapaces de ofrecer una evaluación certera de cada individuo. A pesar de que se han hecho algunos intentos para eliminar las subjetividades y dar una cierta transparencia, el sistema dista un mundo de ser aceptable. El problema de fondo no es si es más o menos transparente el sistema de evaluación, sino si los parámetros que se miden son los correctos y si están ponderados en la justa medida. Además, las evaluaciones tampoco se hacen comparando los destinos entre sí, de manera que cada uno se valora aisladamente.
En cuanto a los cambios de destino, sobre todo los de carácter forzoso, no tienen en muchos casos justificación alguna, más allá de la de rellenar las casillas de una plantilla que, por otra parte, puede no responder a las necesidades reales. Desde luego hay puestos que están ligados a una determinada categoría militar, pero en muchas ocasiones un puesto de trabajo puede estar ocupado por distintos empleos y, sin embargo, se asocian artificialmente a uno. Eso produce vacantes también artificiales que provocan continuos cambios del personal en un mismo destino, con lo que se pueden desperdiciar experiencias, se rompen lazos emocionales y se suelen producir mermas en la operatividad de la unidad, aparte de los problemas que producen a nivel personal y familiar, que en muchos casos son absolutamente innecesarios.
Todo lo anterior no quiere decir que en los ejércitos no sea necesaria una estricta exigencia en los métodos y procesos de gestión, tanto de material como de personal, pero siempre desde una perspectiva diferente a la de una empresa, porque ambos mundos son distintos, como lo son sus funciones, los objetivos que persiguen y las íntimas motivaciones que los mueven.
El punto más importante que conviene tener siempre en cuenta es que los ejércitos son parte de la sociedad, están incrustados en ella y, por tanto, no se pueden desgajar como algo ajeno, pero al mismo tiempo, y como consecuencia de ello, en una sociedad democrática se puede llegar a pensar que a la institución militar, en realidad, no le queda más alternativa que la de tener unos cuerpos de oficiales y suboficiales que reflejen los valores y prácticas de esa sociedad. Si eso fuera así, sería un sin sentido tratar de introducir reformas en una institución que solamente puede reflejar los valores sociales, de manera que para hacer cualquier tipo de reformas habrá que esperar a que cambien los valores de la sociedad para poder afrontarlas y, mientras tanto, habrá que vivir con la ética empresarial incrustada actualmente en los ejércitos, porque en una democracia no existe otra alternativa.
Estos argumentos no son convincentes en varios aspectos. En primer lugar, no hay nada en la naturaleza de los valores sociales occidentales, o en la propia tecnología, que, en principio, impidan el desarrollo de una estructura militar según unos valores propios y diferenciados, que en numerosas ocasiones se suelen asociar a los valores tradicionales. Además, solo hay que examinar los sistemas ingles e israelí, por ejemplo, para ver que unas democracias avanzadas y altamente tecnológicas, no impiden el desarrollo de unas fuerzas combatientes con una gran cohesión, disciplinadas, eficaces y basadas en sus tradiciones.
Desde esta perspectiva, la fortaleza del orden social y su plena justificación en una democracia se basa en la aceptación de su propia diversidad. Se puede decir que el orden social está controladamente fragmentado. Sus diversos subsistemas o instituciones quedan definidos por una serie de valores y rituales que mantienen con celo y que sirven para definir a sus miembros. De hecho, los componentes de los diferentes subsistemas sociales se superponen entre sí con frecuencia, de manera que los valores y rituales de cualquiera de ellos respecto a la sociedad en general quedan perfectamente articulados y, en la mayoría de los casos, no se aprecian las diferencias en el día a día de ese subsistema.
Eso es lo que ocurre con el subsistema militar. Por una parte, un conjunto de sentimientos de sus miembros reflejan los valores de la sociedad, pero en su operación cotidiana esos aspectos no son normalmente sobresalientes y, en la mayoría de los casos, no tienen una particular relevancia. Como en cualquier otro grupo dentro del orden social, hay una tendencia a desarrollar un conjunto de valores y rituales, es decir, normas dentro del grupo, que tratan de definir nítidamente a cada uno de sus miembros y su relación con los demás. En resumen, una institución militar bien disciplinada, con una elevada cohesión entre sus miembros y que sea capaz de mantener sus tradiciones, no es incompatible con el orden social, político y económico de una democracia.
Es importante comprender este aspecto. Hay una cierta tendencia a culpar a la sociedad cuando en la institución militar se detectan problemas importantes. En numerosas ocasiones se pretende justificar que los ejércitos no pueden tener buenos soldados cuando la materia prima que aporta la sociedad es de muy baja calidad y en muchos casos está afectada por el uso de drogas, falta de responsabilidades, muy baja moralidad y escasa formación, tanto en valores cívicos como humanos. Por otra parte, muchos miembros dentro del ejército, sobre todo entre los oficiales, alegan que no se puede pretender que renuncien a determinados valores y concepciones del “oficial-empresario” cuando el propio ejército los ha adoptado y, de hecho, muchas normas y reglamentos los potencian y se recompensa por seguir esos valores. Por último, otros muchos sostienen que es imposible que los ejércitos y sus cuadros de mando puedan mantener los valores tradicionales de entrega a los demás, responsabilidad, honor y sacrificio, cuando esos valores no existen en la sociedad en general.
Todos estos argumentos no son convincentes. Hay numerosos ejemplos a lo largo de la historia que tiran por tierra todas esas ideas. Uno relativamente próximo a nosotros tuvo lugar a lo largo de los siglos XVIII y XIX cuando el ejército inglés incorporó en sus filas a numerosos campesinos irlandeses y les infundió una disciplina y un sentimiento de pertenencia a ese ejército totalmente coherentes con los valores democráticos que imperaban en una sociedad que por encima de todo defendía los principios éticos del “laissez-faire”. No existen razones históricas en las que justificar el por qué una nación occidental no puede desarrollar una situación altamente integradora dentro de la institución militar, cuyos estándares de honor, deber y responsabilidad superen, aunque sin suponer una amenaza, a los valores que imperan en la sociedad en su conjunto.
Cuando se llegue al convencimiento de que es preciso llevar a cabo una reforma en profundidad de la institución militar que afecte especialmente a los códigos de valores y de comportamiento por los que debe regirse, dichas reformas vendrán por sí solas. Para llevarlas a cabo será preciso sin duda, e incluso conveniente, analizar los sistemas que poseen los ejércitos de otros países que han demostrado un nivel de eficacia, integración y cohesión elevados. Unos modelos válidos son, sin duda, el israelita, el británico y el francés; el alemán ha sido un ejemplo que heredó lo mejor de las tradiciones militares de la antigua Prusia y del Imperio austro-húngaro, pero desde la Segunda Guerra Mundial, por razones bien conocidas, parecen adormecidas como consecuencia de una especie de complejo político y social que va a ser difícil de vencer. Respecto a los tres países mencionados, podría argumentarse que sus instituciones militares están profundamente enraizadas en su sociedad por su historia y su cultura, de la misma manera que en nuestro país sucede exactamente lo contrario. Pero ese argumento tampoco resulta convincente porque en el mundo actual las posibles diferencias culturales son cosas del pasado y las históricas con mayor razón aún; por el contrario, son mucho más poderosas las coincidencias económicas, sociales y políticas, junto con el hecho de pertenecer a la Unión Europea, a la OTAN y tener numerosos tratados políticos y económicos entre todos los países, además de que nuestras sociedades están basadas en la misma herencia común de la cultura judeo-cristiana.

Tte. Gral. Santiago San Antonio Copero (E.A.)
Gral. de Bgda. Joaquín Sánchez Díaz (E.A.) (R)