Doctor en Sociolog韆 D. Enrique F. Area Sacristan

  • Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size
Doctor D. Enrique Area Sacristan

Estrategia y Pol铆tica de profesionalizaci贸n

E-mail Imprimir

RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Seg煤n Ignasi Brunet Icart y Antoni Vidal Su帽茅, generalmente se entiende la estrategia como la capacidad de toda organizaci贸n de adaptarse y dar respuesta a los retos del entorno en un plan de acci贸n a largo plazo que le permita alcanzar los objetivos. Para que ello sea posible, debe alinear su estructura organizativa con dicha estrategia.

quesos jemad estrateia1 estrategia2 estrategia3 estrategia4

Se ha producido un largo debate en la literatura sobre si la estrategia sigue a la estructura o es a la inversa. Chandler (1962) fue el primero en analizar estas relaciones, afirmando que la estructura sigue a la estrategia, es decir, que la progresiva complejidad de la estructura organizativa es el resultado de la aplicaci贸n de la estrategia. Las relaciones entre la estrategia y la estructura organizativa pueden expresarse de la siguiente manera:

pagina1

Seg煤n Chandler, a medida que las organizaciones modifican su estrategia surgen nuevos problemas administrativos que se resuelven modificando la estructura organizativa para adaptarla a la nueva estrategia, como ha quedado demostrado en los Ej茅rcitos con las continuas adaptaciones y cambios en las estructuras org谩nicas.

El cambio estructural que sigue a un cambio de la estrategia no se produce de manera autom谩tica, sino como consecuencia de ineficiencias al no servir la estructura existente a la nueva estrategia, lo que obliga a adaptar la estructura. En opini贸n del propio Chandler, esta falta de simultaneidad entre los cambios estrat茅gicos y los organizativos se atribuye a que las personas que formulan la estrategia son distintas de las que dise帽an la estructura. Es decir, los cambios organizativos son m谩s lentos que los cambios estrat茅gicos.

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES INTERNOS

El problema clave en toda direcci贸n de una organizaci贸n es determinar c贸mo 茅sta puede crear una ventaja con respecto a sus posibles adversarios, en el 谩mbito que se considere. En el nuestro, la Defensa Militar. Para resolver este problema, la teor铆a estrat茅gica ha ido evolucionando desde un enfoque externo que enfatiza la necesidad de encontrar una posici贸n desde la que se pueda defender de otras organizaciones, a otro que centra la atenci贸n en las caracter铆sticas o recursos internos. Dentro de los recursos internos est谩n los derivados de las personas, o capital humano, los cuales se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensi贸n a aceptar riesgos, la motivaci贸n, la lealtad, as铆 como el capital social acumulado por los miembros de toda la organizaci贸n (Barney, 1995; Pfeffer, 1994). Sint茅ticamente, se afirma que las personas son un activo valioso para la organizaci贸n porque tienen un protagonismo espec铆fico. Y lo tiene, seg煤n Sastre y Aguilar, 2003, en el sentido de que los objetivos cumplidos por la organizaci贸n pueden no deberse exclusivamente a la posesi贸n de los mejores recursos humanos, sino a que dichos recursos se han utilizado mejor que en otras organizaciones paralelas, mediante el dise帽o de pol铆ticas correctas de recursos humanos.

La cuesti贸n es que la reestructuraci贸n organizativa que estamos viviendo en las Fuerzas Armadas, o de sus Unidades constitutivas, ha de tener el objetivo de gestionar sus recursos y capacidades internos adoptando para ello una estructura organizativa definida por sus competencias esenciales, especificadas en los art铆culos 8潞 y 30潞 de nuestra Constituci贸n.

El protagonismo espec铆fico que adquiere el factor humano para el logro de los objetivos estrat茅gicos es recogido en el dise帽o de la organizaci贸n horizontal, que se caracteriza por su habilidad para hacer trabajar a los recursos humanos eficiente y eficazmente. Esta habilidad depende de la capacidad de relaci贸n entre los miembros de la organizaci贸n, que, a su vez, es un resultado de la cultura de la misma. Cultura orientada a generar sistemas de motivaci贸n y socializaci贸n de sus miembros para promover un compromiso activo con los objetivos de la organizaci贸n y su integraci贸n en un proyecto institucional. El compromiso supone la lealtad y vinculaci贸n emocional. Ello sucede cuando las personas se identifican plenamente con la organizaci贸n: su misi贸n, sus valores, sus objetivos, etc., y son, adem谩s, congruentes con los individuales. Dicho compromiso permite una implicaci贸n activa en la adquisici贸n y desarrollo de habilidades y capacidades colectivas, en base a equipos de trabajo cohesionados, que conducen a una mayor eficiencia del conjunto.

Desde el punto de vista de una organizaci贸n horizontal, dicen Brunet y Vidal, 2004, resulta primordial considerar cu谩les son las relaciones que se establecen entre los individuos y la organizaci贸n. Dichos lazos suponen el an谩lisis del compromiso, existiendo tres perspectivas para abordarlo:

1陋.- El compromiso afectivo o actitudinal, que se define como la fuerza de identificaci贸n del individuo con la organizaci贸n y de su participaci贸n activa en la misma; la cual se caracteriza por una fuerte convicci贸n y aceptaci贸n de los objetivos y valores de la organizaci贸n, por la disposici贸n a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la misma, y por el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organizaci贸n.

2陋.- El compromiso de continuidad, que se construye a partir de la teor铆a del side-best, el cual se corresponde con las inversiones valoradas por el individuo que ser铆an p茅rdidas si 茅ste dejara la organizaci贸n.

3陋.- El compromiso normativo, que se relaciona con el sentimiento de obligaci贸n que tiene el individuo de permanecer en la organizaci贸n porque piensa que eso es lo m谩s correcto, lo que debe hacerse. Analiza el sentimiento de lealtad, el cual puede deberse a presiones culturales, familiares y/o sociales.

驴Est谩n re帽idas estas caracter铆sticas con una Instituci贸n fuertemente jerarquizada y disciplinada como es el Ej茅rcito? En mi opini贸n son la esencia de lo que son los Ej茅rcitos y de toda organizaci贸n, sea vertical, horizontal, en staff o mixta.

La competitividad en materia de recursos humanos a que los Ej茅rcitos profesionales est谩n sometidos por el resto de la Sociedad impone dedicar esfuerzos a modernizar la gesti贸n de los mismos y conectarlos con los planes estrat茅gicos de la Instituci贸n, al ser los recursos humanos no 煤nicamente un coste a minimizar, sino activos estrat茅gicos. Por tanto el an谩lisis interno ha de centrarse, seg煤n estos mismos autores, en dos ideas fundamentales:

1陋.- An谩lisis de las caracter铆sticas del capital humano desarrollado en la organizaci贸n en funci贸n de su capacidad para sustentar ventajas competitivas.

2陋.- An谩lisis de las pr谩cticas propias de recursos humanos m谩s adecuadas a la estrategia de la organizaci贸n, que conduzcan a la creaci贸n de competencias distintivas.

La noci贸n de recursos humanos est谩 asociada a la dinamizaci贸n del papel de la fuerza de trabajo y a la sustituci贸n del m茅todo de la motivaci贸n extr铆nseca (del palo y la zanahoria, propio del taylorismo) por el m茅todo de la motivaci贸n intr铆nseca (en nuestro caso la obediencia por convicci贸n). En t茅rminos de direcci贸n de recursos humanos se debe subrayar que ninguna empresa se ha de conformar con alguien que se limite a cumplir sus horas haciendo aquello que expl铆citamente se le pide, sino que los individuos tienen que identificarse con el prop贸sito de la empresa, ya que lo que se est谩 buscando es un v铆nculo emocional entre individuo y organizaci贸n, con la finalidad de crear valor a trav茅s de las personas.

El enfoque universalista de la direcci贸n de recursos humanos plantea la existencia de unas mejores pr谩cticas en la gesti贸n de personas, aplicables en cualquier contexto organizativo, de forma que su implantaci贸n mejora los resultados. Al respecto, se帽alan Brunet y Vidal a los siguientes autores y listados:

a.- Kochan y Osterman (1994): seguridad en el empleo; formaci贸n y desarrollo; retribuci贸n contingente; selecci贸n rigurosa; dise帽o de puestos de trabajo amplios; trabajo en equipo; implicaci贸n de los empleados en la resoluci贸n de problemas (propio de la Ingenier铆a de calidad) y clima de cooperaci贸n y de confianza.

b.- Pfeffer (1994): seguridad en el empleo; reclutamiento selectivo; retribuci贸n elevada; retribuci贸n ligada a incentivos; participaci贸n de los empleados en la propiedad; informaci贸n compartida; participaci贸n y delegaci贸n del poder (empowerment); trabajo en equipo y redise帽o de puestos de trabajo; formaci贸n y desarrollo de habilidades; polivalencia; igualitarismo simb贸lico; comprensi贸n salarial; promoci贸n interna; perspectiva a largo plazo; medici贸n de las pr谩cticas de recursos humanos, y filosof铆a integradora.

c.- De Sa谩 (2000): evaluaci贸n sistem谩tica del rendimiento; promoci贸n interna seg煤n resultados de evaluaciones; selecci贸n interna de vacantes; formaci贸n extensiva; fomento del compromiso con a organizaci贸n, y paquetes extraordinarios de compensaci贸n.

A todo esto se le denomina gesti贸n del conocimiento, mediante la cual la organizaci贸n acumula recursos y capacidades y garantizan sus diferencias de profesionalidad con respecto a otras organizaciones.

LA GESTI脫N DEL CONOCIMIENTO

En la teor铆a estrat茅gica de los recursos se distinguen, seg煤n Brunet y Vidal, dos orientaciones:

1陋.- Orientada hacia el contenido: centra su atenci贸n sobre la influencia de una determinada dotaci贸n de recursos y los atributos que deben poseer 茅stos para obtener una ventaja diferencial, prestando especial inter茅s a la prevenci贸n de los procesos de imitaci贸n de los recursos y a los mecanismos de apropiaci贸n.

2陋.- Orientada hacia los procesos tiene en cuenta consideraciones estrat茅gicas para la adquisici贸n, desarrollo y generaci贸n de los conocimientos y capacidades en el interior de la organizaci贸n, no centr谩ndose exclusivamente en las caracter铆sticas que deben presentar los recursos para constituir una fuente de rendimientos superiores (Benavides y Quintana, 2003). Es de car谩cter din谩mico y se centra en la innovaci贸n, en los procesos de cambio organizativo, y en que la creaci贸n de conocimiento constituye el requisito previo para cualquier organizaci贸n que pretenda hacerse con una ventaja competitiva.

Esta orientaci贸n queda sintetizada en la denominada gesti贸n del conocimiento, que supone una ampliaci贸n y continuaci贸n de la teor铆a estrat茅gica de los recursos y que centra su estudio en el conocimiento como recurso estrat茅gico m谩s importante.

La investigaci贸n sobre la gesti贸n del conocimiento gira en torno a la denominada nueva econom铆a o econom铆a del conocimiento, la cual, seg煤n Benavides y Quintana (2003), se apoya fundamentalmente en la combinaci贸n intensiva de los intangibles que representan los conocimientos y el uso de la tecnolog铆a de la informaci贸n y las comunicaciones.

Bueno (1998) se帽ala que los rasgos fundamentales de la nueva econom铆a son:

a.- El factor primario de producci贸n en la nueva econom铆a es el conocimiento en oposici贸n al capital o las tierras.. La nueva econom铆a esta integrada por empresas y trabajadores intelectuales, es decir, se producen, almacenan, intercambian y consumen conocimientos.

b.- Los productos son b谩sicamente un conjunto de desarrollos y aplicaciones de naturaleza intelectual o intangible.

c.- La nueva econom铆a est谩 en red, se basa en un alto grado de interconexi贸n posible gracias al desarrollo de las comunicaciones y procesamiento de datos.

d.- Se encuentra sujeta a "cambio r谩pido" como consecuencia del r谩pido ritmo de innovaci贸n y acortamiento de los ciclos de vida.

De manera general se identifican tres elementos integrantes del capital intelectual (Benavides y Quintana, 2003):

a.- El capital humano, que hace referencia a aspectos como el conocimiento, experiencia, motivaci贸n, habilidad de razonamiento y decisi贸n, lealtad, etc., que posean las personas y los grupos; incluye el conocimiento explicito  o t谩cito 煤til para la organizaci贸n.

b.- El capital estructural, que permite la creaci贸n de riqueza mediante la transformaci贸n del trabajo del capital humano, y representa todos aquellos mecanismos y estructuras de la organizaci贸n que pueden ayudar a los empleados a optimizar su rendimiento intelectual y, por tanto, el rendimiento de la organizaci贸n.

c.- El capital relacional, que hace referencia a los elementos que se encuentran en relaci贸n con los clientes (en nuestro caso la Sociedad) y otros agentes del entorno.

Los procesos de creaci贸n del capital intelectual llevan a considerar que los trabajadores no compartir谩n nunca conocimientos, en medida eficiente, si no comparten valores, si no creen y no conf铆an en el proyecto o estrategia de la organizaci贸n. El conocimiento organizativo es, b谩sicamente, conocimiento compartido por los miembros de la organizaci贸n y las formas organizativas pueden llegar a constituir las barreras m谩s graves para una adecuada gesti贸n del conocimiento si no poseen identidad, misi贸n, principios estrat茅gicos y valores-gu铆a (De Long y Fahley, 2000)

LA DIRECCI脫N ESTRAT脡GICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las funciones y procesos vinculados a la direcci贸n de recursos humanos, seg煤n Dolan (2003), son: la planificaci贸n de los recursos humanos, el an谩lisis de los puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organizaci贸n, el aumento del potencial y de desarrollo del individuo, la evaluaci贸n de la actuaci贸n de los empleados, la retribuci贸n de los empleados, la gesti贸n de la salud e higiene en el trabajo, y la gesti贸n estrat茅gica e internacional de los recursos humanos. Seg煤n Brunet y Vidal, se distinguen, en el 谩mbito de la direcci贸n tres niveles de decisi贸n:

a.- El nivel estrat茅gico: es en el que se establecen los valores, creencias y  la filosof铆a corporativa que gu铆an la actuaci贸n del personal; se determinan los objetivos a largo plazo y se dise帽an las estrategias de personal en concordancia con las estrategias corporativas; los responsables de la funci贸n de personal en este nivel pertenecen a la alta direcci贸n o ejercen como directivos del departamento de recursos humanos.

b.- El nivel pol铆tico: en este nivel se preparan las condiciones necesarias para materializar los valores y estrategias m谩s abstractos y generales en acciones concretas y pr谩cticas; es el nivel donde se desarrollan las principales pol铆ticas de personal: contrataci贸n, dise帽o y organizaci贸n del trabajo, grado de apertura a la participaci贸n, orientaci贸n de las relaciones laborales, etc., tareas que suele llevar a cabo el departamento de recursos humanos en colaboraci贸n con la alta direcci贸n.

c.- Nivel operativo: se desarrollan las actividades concretas de personal y se explicitan los procedimientos a seguir; las actividades tradicionales en este nivel son: el an谩lisis y la descripci贸n de puestos, el perfil o especificaci贸n del personal, el reclutamiento, la selecci贸n, la inducci贸n, integraci贸n, orientaci贸n y socializaci贸n, la formaci贸n y desarrollo de los recursos humanos, la evaluaci贸n y gesti贸n del desempe帽o, la retribuci贸n y compensaci贸n, la comunicaci贸n, la negociaci贸n colectiva si hubiera lugar, y las actividades preventivas sobre seguridad e higiene en el trabajo.

Oltra (2003), siguiendo a Guest (1995), propone la tipolog铆a de enfoques de gesti贸n de personas que puede observarse en la siguiente tabla a partir de dos dimensiones complementarias.:

Prioridad en la Direcci贸n de RR.HH


Prioridad en las relaciones laborales

Alta

Baja

Alta

Asociaci贸n

Pluralismo

Baja

Individualismo

Agujero negro

La primera es la prioridad otorgada a las relaciones laborales, es decir, a la gesti贸n de personas a trav茅s de la normativa recogida en los convenios. La otra dimensi贸n es, paralelamente la prioridad otorgada a la direcci贸n de recursos humanos. Surge una matriz de cuatro celdas, cada una de las cuales representa un sistema de gesti贸n de las personas en funci贸n de la prioridad dada a cada una de las dos dimensiones.

Podemos sintetizar, para no alargar este subcap铆tulado, las estrategias relativas al personal en el siguiente cuadro:


Control (Orientado a resultados)

Compromiso (Orientado al proceso)


Principios para el desarrollo de las tareas

La atenci贸n individual limitada a la realizaci贸n de una tarea individual

La responsabilidad individual se extiende para aumentar los resultados del sistema



El dise帽o de las tareas impide el desarrollo de la t茅cnica, fragmenta el trabajo y separa el hacer pensar

El dise帽o de la tarea, acent煤a la globalidad de la tarea y combina el hacer y el pensar




La responsabilidad es individual

El equipo suele ser la Unidad responsable


La definici贸n de las tareas es fija

La definici贸n de las tareas es flexible


Resultados esperados

Pautas fijadas que definen un rendimiento m铆nimo. La estabilidad es deseable

Se pone el 茅nfasis en una mayor amplitud de objetivos, que procuren dinamismo y orienten al mercado



Organizaci贸n de la Direcci贸n: estructura, sistema y estilo

La estructura suele ser estratificada: el control se da en sentido descendente

La estructura es plana: sistemas de influencia mutua



La coordinaci贸n y el control se basan en reglas y procedimientos

La coordinaci贸n y el control se basan m谩s en los objetivos, valores y tradiciones compartidas



Se pone el acento en las prerrogativas y la autoridad derivadas del puesto

La direcci贸n pone el 茅nfasis en la soluci贸n de problemas, la informaci贸n de intereses y la pericia



Hay s铆mbolos de estatus que refuerzan la jerarqu铆a

La diferencia de estatus es m铆nima para contrarrestar el efecto inherente a la jerarqu铆a



Pol铆tica de remuneraci贸n

Salarios variables como forma de incentivo personal

Ganancias variables para crear igualdad y reforzar los logros del grupo: mejoras compartidas, beneficios compartidos.



Salario personal en funci贸n de la valoraci贸n de la tarea.

Salario personal seg煤n la capacidad y el dominio t茅cnicos.



En caso de recortes sal谩riales, estos se centran en los salarios pagados a los trabajadores por horas

Igualdad en el recorte



Garant铆a de empleo

La mano de obra se considera coste variable

Se da la garant铆a de que la participaci贸n no supondr谩 la p茅rdida de empleo



Compromiso serio de evitar el despido o ayudar en caso de desempleo



Prioridad para la formaci贸n y conservaci贸n del empleo del personal existente



Pol铆tica de atenci贸n al personal

Las sugerencias de los empleados tienen una escasa repercusi贸n. Se pone el acento en la atenci贸n de los riesgos posibles. Los m茅todos habituales incluyen pol铆tica de puerta abierta, actitud de vigilancia, procedimientos para las quejas y negociaci贸n colectiva cuando ha lugar.

Se procura la participaci贸n del personal en un amplio espectro de cuestiones. Se pone el acento en los beneficios esperados. Nuevas ideas de direcci贸n.





La informaci贸n empresarial se distribuye en el supuesto estricto de que se trate de una "informaci贸n necesaria".

Se procura una amplia informaci贸n sobre la empresa




Relaci贸n direcci贸n-trabajadores

Relaciones malas. 脡nfasis en el conflicto de intereses

Correspondencia en las relaciones laborales: planificaci贸n y resoluci贸n de problemas conjuntos.



La direcci贸n y los trabajadores redefinen sus respectivos papeles.




FUENTE: Empresa y Recursos Organizativos (2004)


En el 谩mbito de la organizaci贸n debe existir una direcci贸n participativa como elemento activo de desarrollo organizacional y como paradigma de modernidad y excelencia. Ello implica el dise帽o de una comunicaci贸n interna fluida e integradora (tanto a nivel ascendente como descendente), la delegaci贸n de autoridad y responsabilidad de forma sistem谩tica para la realizaci贸n de determinadas tareas y tomar decisiones sobre la misma, redefinir los puestos de trabajo (tanto directivos como operativos) para acomodarlos a las necesidades de las personas y de la organizaci贸n, la creaci贸n de grupos interdisciplinares para llevar a cabo proyectos concretos o estructuras de trabajo aut贸nomas y autodirigidas, la intensificaci贸n de la formaci贸n t茅cnica e intelectual de todos los empleados que facilite la mejora continua de las actividades, el incremento de participaci贸n en la planificaci贸n y la soluci贸n de problemas a partir de la aportaci贸n de ideas creativas y sugerencias imaginativas, etc. Es en esta din谩mica donde la fuerza impulsora e insustituible del personal juega un papel clave para el 茅xito de la organizaci贸n, convirti茅ndose en un recurso de enorme valor estrat茅gico.

CONCLUYENDO

A trav茅s de la implantaci贸n de una estrategia  de gesti贸n del conocimiento se pretenden conseguir los siguientes cambios en la direcci贸n de recursos humanos en aras a la efectiva profesionalizaci贸n de todo el personal de la organizaci贸n:

1.- Establecer un sistema de incentivos que premie la creaci贸n de conocimiento para la organizaci贸n; concretamente deben incentivarse los equipos, porque si los reconocimientos son individuales se dificulta la transmisi贸n y la disposici贸n a compartir conocimientos.

2.- Favorecer una disciplina de constancia en las actividades de conocimiento.

3.- Crear programas de formaci贸n de expertos que una vez formados ayuden a mejorar los conocimientos de otros trabajadores, actuando como "tutores".

4.- Formaci贸n de los trabajadores en las distintas operaciones del ciclo de gesti贸n del conocimiento y en las capacidades b谩sicas de la organizaci贸n, con la ayuda de tutores o instructores.

5.- Organizar el trabajo en proyectos, con los que se crean y comparten un conjunto de conocimientos referentes a nuevos procesos.

6.- Facilitar la transmisi贸n del conocimiento de manera informal, a trav茅s de reuniones sociales u otros acontecimientos, organizando reuniones y seminarios de especialistas para que resuelvan y compartan los problemas.

7.- Fomentar la creaci贸n de mecanismos participativos de resoluci贸n de problemas.

8.- Establecer sistemas y programas inform谩ticos que recojan el conocimiento de los expertos y permitan el acceso al mismo.

9.- Permitir la experimentaci贸n y mantener una cierta tolerancia a los errores.

 

bandera_movimiento2 "POR LA UNIDAD, GRANDEZA Y LIBERTAD DE ESPA脩A"

"ESPA脩A UNA, EUROPA GRANDE, EL MUNDO LIBRE."